MESSAGE 代表メッセージ・リーダー・役員紹介
代表メッセージ
リヴァンプは2005年に設立。
創業当時からの理念は「企業を芯から元気にする」です。
その意図は、こんな思いがあるからです。
「世の中にはポテンシャルを発揮できていない企業が沢山ある」
「若いエネルギーでそのような企業を支援し、成長に貢献する」
「リヴァンプ社員もクライアントと共に成長する」
「クライアントとWIN-WINのプラットフォームを目指す」
この理念とは裏腹に、現実は厳しく、実力不足を実感することも多々ありました。
しかし、沢山の現場を経験するに連れ、良い仲間に恵まれ、良いクライアントに恵まれました。
そして、現在のリヴァンプは若い世代が中心とした会社に生まれ変わりました。
「経営」と「DX」と「投資」
この3つの事業の柱を組み合わせて、皆様の期待にしっかりと応えられるチームにしていく所存です。
代表取締役社長 執行役員CEO 湯浅 智之


役員

湯浅 智之 YUASA TOMOYUKI
役職: | 代表取締役社長 執行役員CEO |
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担当領域: | 全領域 |
出身企業: | コンサル |
プロフィール
2000年アクセンチュア に入社し戦略グループに配属。製造流通業を中心に、経営抜本的改革、マーケティングプロセス、全社コスト削減、M&A(合併・買収)、新規事業などを経験。
2005年リヴァンプ創業のタイミングで入社。外食産業をはじめ数々の経営支援案件に携わり、2010年取締役、2016年現代表取締役社長執行役員CEOに就任。東京大学卒業。
大手コンサルティング会社を経て、リヴァンプ創業メンバーとして参画
学生時代、大学では伝統のある部員100名近くになる体育会部活において主将を務めていました。その時の原体験が今の活動の基盤になっていると言い切れるくらい素晴らしい経験でした。もっと組織を強くする力を身につけたい、という純粋な気持ちで大手コンサルティング会社の門を叩きました。コンサルティング会社でも良い経験を積む機会には恵まれていましたが、自分が大学時代に持っていたリーダーシップの経験は「当事者に近い立場で活動すること以外で得難いものである」と改めて感じ始めていました。もっと深くクライアントと関われる仕事を求めていた時に、リヴァンプの創業者たちと出会ったことで転職を決意します。
20代で事業再生に関与。トラックレコードの破壊力を実感
2005年、創業案件だった大手外食産業の再生に当事者として関与します。コンサルティング会社での立ち位置と大きく違い、全てをその会社をよくすること(=企業を芯から元気にすること)に没頭できる環境に、4年間心血を注ぎこむ時間を持てました。経験も実績もない自分に沢山の人が知恵を伝授してくれて、会社が変わっていく様を当事者として経験する機会に恵まれました。実行することの醍醐味、沢山の仲間と取り組むことの偉大さ、目標に向けて組織を継続的に強くしていく営み、全てにおいて私が学生時代感じていたリーダーシップの感覚をバージョンアップさせるに足る、本当に素晴らしい機会でした。若い時代にこの経験を積めたことは自分自身のかけがえのない財産になっています。
リヴァンプをリヴァンプする(経営とDXという2軸)
2010年、大手外食産業の再生を終えてリヴァンプに戻り、 リヴァンプという会社そのものをリヴァンプさせる役割を担います。リヴァンプは創業以来沢山の案件の機会に恵まれましたが、ビジネスとしては苦しんでいたのが実態でした。
“企業を芯から元気にする”というビジョンは素晴らしいもの。何をもって企業を芯から元気にするか、論点をこの一点に絞りました。低成長・非成長時代において、顧客価値そのものを再構築する「経営・マーケティング」と、業務自体を次の世代も競争力ある状態にすること、それをITテクノロジーの力をベースに作り替えていく「DX」の両輪が、企業を芯から元気にするコア技術と再定義して、リヴァンプを再構築しています。沢山の失敗、挫折も繰り返しながら、良いクライアント良い仲間に恵まれて今があります。
高みを目指した世の中のテーマに向き合うという挑戦
お陰様で、リヴァンプの旗に沢山の仲間が集ってくれています。沢山のクライアントと機会をご一緒させても頂いています。その仲間たちが、過去の取り組みの成功も失敗もより体系的に学び、より良い品質で仕事に取り組む環境の整備をしながら、会社自体の基盤は整えていきたいと思います。一方で私もまだまだ中堅の年代。私自身はもっと時代に合った高みの挑戦をしてかなければいけないフェーズだと認識して活動してまいります。

千田 勇一 CHIDA YUICHI
役職: | 取締役 執行役員 |
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担当領域: | 経営支援 |
出身企業: | 金融 |
プロフィール
2006年ゴールドマン・サックス証券入社。投資銀行部門にて資金調達、M&Aアドバイザリー、自己勘定投資案件に従事。
2009年リヴァンプ入社後は主に小売、飲食、サービス、インターネット業界において、経営戦略立案、全社企業価値向上支援、マーケティング改革、ブランディング等のプロジェクトに従事。一橋大学卒業。
ファイナンスからオペレーションへ
新卒でゴールドマン・サックス証券へ入社し、投資銀行部門にて資金調達やM&Aアドバイザリー業務に従事していました。年商数千億円規模の案件にも携わり、非常に刺激的な毎日を送っていましたが、新卒で入社して以来エクセルの数字越しに眺める企業は、どこか現実とはとても遠いもののように感じてもいました。
ある時から同社の投資先企業も担当し始めたのですが、これが私にとって非常に興味深い経験となりました。投資先はもともと経営的に芳しくなかったことから再生プロセスを組み始めるところで、来日したプロ経営者が再生プロセスを主導していました。そのプロセスのおかげでどんどん業績も上向いて、働く人の顔もみるみる明るくなっていったのですが、私はその横でレポートをまとめて本社に報告するだけ。会社内の業務プロセスに入りたくとも入れないもどかしさがありました。その出来事がきっかけで「経営にもっと深く携わりたい」と強く思うようになり、リヴァンプへ入社します。
経営改革への気づき
リヴァンプに入社したのは社会人4年目のときだったと思います。入社後は飲食チェーンから始まり、百貨店、自動車販売など様々なプロジェクトを経験することが出来ました。最初に担当した飲食チェーンの案件では、ファイナンス畑の私にできることと言えば、事業計画書を作成したり財務モデルを組んだりすることだけで、事業の改革や収益貢献をすることは到底出来ませんでした。例えば、数字上は店舗別に粗利が違うことは分かっていたのですが、その理由も解決方法も分かっていませんでした。先輩からの教えで、事業を理解するためには現場だ、ということで、数字分析を続けながらも実際に店舗で働く、という毎日を半年ほど続けました。結果として、現場に入ったからこそ店舗によって粗利が違う原因を突き止めることができ、施策を実行し改善させることができたのです。「業務改革とは何か」を少しずつ理解し始めた瞬間でした。
経営改革事例の蓄積
その後、投資銀行時代の強みを生かしたファイナンス型の経営企画を中心にしつつも、デジタルマーケティング改革、営業改革、商品・サービス改革など、経営改革機能における自分の強みを増やしていくことに注力しました。そのあとは主に創業オーナーやファイナンシャルスポンサー、親会社等から依頼された経営支援プロジェクトにおいて、飲食、消費財、サービス、リテール、インターネットなどあらゆる業種、スタートアップ、成長、再生、再成長などの各フェーズでの経営改革を支援しています。また、リヴァンプの自社事業の経営や、投資業務にも挑戦し、自分の関与できる幅が広がって行きました。
一方、様々な案件を通して感じたことがあります。それは、実業の推進はきわめて属人的で、明確な技術と経験なしには経営に貢献できない、ということです。それゆえ、現在のように以前にも増して経営の変革が必要とされる中で、実業を牽引する人材が不足しているのだとも感じ始めました。
経営改革技術と人材の強化
今後は、引き続き企業の経営支援を行っていくと共に、経営改革の切り口や業界の知見をさらに深めていきたいと思います。同時に、リヴァンプが持つ、IT/DX、投資の機能との融合を今以上に図り、より複合的で統合的な経営改革の推進を可能にしていきたいと思います。また、こうした経営改革の経験をもった人材を多く輩出していきたいと考えております。
取締役
フューチャー株式会社 代表取締役会長兼社長
グループCEO
金丸 恭文 KANEMARU YASUFUMI
取締役
フューチャー株式会社 取締役
アライアンス戦略・ビジネスディベロップメント担当
神宮 由紀 SHINGU YUKI
取締役
フューチャー株式会社 取締役
フューチャーアーキテクト株式会社 代表取締役社長
谷口 友彦 TANIGUCHI TOMOHIKO
取締役
フューチャー株式会社 取締役
最高技術責任者 兼 テクノロジー事業担当
齋藤 洋平 SAITO YOHEI
監査役
フューチャー株式会社 執行役員
ファイナンス&アカウンティング担当
松下 恭和 MATSUSHITA YASUKAZU

斉藤 武一郎 SAITO TAKEICHIRO
役職: | マネージングディレクター |
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担当領域: | 全領域 |
出身企業: | 広告代理店 |
プロフィール
1998年博報堂入社。アクセンチュア戦略グループを経て、ハリウッドにてCG会社を起業。
2009年リヴァンプ入社。コンサルティング案件では主に経営戦略立案、マーケティング改革従事。事業再生案件では、シネコン・アパレル・小売業などで経営メンバーとして参画。
一橋大学卒業、東京大学大学院修了。
コンサル・起業を経て、リヴァンプへ
広告代理店、外資コンサルティング、LAでCG会社の起業と、20~30代は「マーケティング」や「メディア・エンタメ」という軸でキャリアを築いてきました。
最新テクノロジーのエンタメ分野への応用に興味があり、情報学の大学院にも行きました。しかし30代中盤のある日、現社長の湯浅(コンサル時代の私の同期)がテレビの取材(再生案件のCOOとして)を受けているのをたまたま見ました。
そのイキイキとした顔を見て、衝撃を受けました。私も企業再生案件にかかわり、経営者として腕試しがしてみたい!そう思って、急遽リヴァンプの門を叩きました。
事業再生と構造改革
40歳手前にして、とうとう数百億円のシネコン・チェーンの事業再生でCOOの役割が回ってきました。
結果は、わずか3年ほどで赤字からV字回復。最終的には他シネコン・チェーンの追加買収のバリューアップまで経験することができました。
改めて、日本企業は生産性改善の余地があり、大胆な構造改革により利益体質に変えることができると実感しました。
それから立て続けに再生案件に関わったのですが、(成功体験だけでなく)自分に価値が無いことに呆然とする時期もありました。
しかし、事業再生という仕事の厳しさと面白さ知れば知るほど、もっと大きなチャレンジしたいと思うようになりました。
顧客価値創造とクリエイティブ
年商約1000億円規模のリテール企業の再建を担うことになり、顧客価値創造とクリエイティブの重要性に気づきました。構造改革は、経営指標を要素分解し、短期的な効率性を上げるものです。つまり、長期的な構造改革のみでは担保できません。
“創造”というからには経営者にも一定のクリエイティビティが求められます。顧客インサイト、ストーリー化、デザインなどにかかわる素養を蓄積する必要があります。
最近ではTVCM企画の絵コンテを自分で作ってみる、など表現レベルまで知見を高める努力をしています。
分断と企業統治
大企業の再生は簡単ではありません。何千人もの人間がそこで生きており、非成長の時代に社員たちは大きな不安を背負っています。現代日本の閉塞感そのもののです。
ドラスティックな成果主義やDX化だけでは、一部のエリートの分断を生み、問題の本質は解決しません。あらゆる現場で働く人々の「役割」と「モチベーション」をどう生み出すのか、そこが時代のテーマです。
複雑な時代をどう生きるか?
かつてのコンサルタントは、複雑なものを単純化する仕事でした。しかし、今は単純化することでかえって悪影響が出るケースも増えています。
資本主義、民主主義、グローバル化の欠陥。若い頃の”あるべき姿”は、(現実的にも理論的にも)、白黒つけられない状況です。
キャッチーなスローガン、分かりやすい二元論ではなく、複雑なものを複雑なまま理解する訓練が必要だと思っています。
一見、矛盾に満ちた企業統治こそ、いま問われる知の体系なのかもしれません。
(例)
「企業統治」:強いリーダーシップと民主主義
「分配」 :成果主義とセーフティーネット
「経営技術」:再現性(テクノロジー)&非再現性(クリエイティブ)
「場」 :デジタル空間&リアルな現場

SCM&ロジスティクスチーム
執行役員
安藤 大祐 ANDO DAISUKE

CIO支援チーム、メーカー・オムニチャネルチーム
執行役員
坪田 耕一 TSUBOTA KOICHI

SCM&ロジスティクスチーム
プリンシパル
中村 正一 NAKAMURA MASAICHI

経営支援チーム
プリンシパル
小川 知哉 OGAWA TOMOYA

経営支援チーム
プリンシパル
飯田 雄士 IIDA YUJI

経営支援チーム
プリンシパル
阿部 浩平 ABE KOHEI

SCM&ロジスティクスチーム
プリンシパル
大塚 亮一 OHTSUKA RYOICHI

SCM&ロジスティクスチーム
プリンシパル
土田 精一 Seiichi Tsuchida

事業コンサルティングチーム
プリンシパル
五藤 伸介 GOTO SHINSUKE

事業コンサルティングチーム
プリンシパル
清水 玲 SHIMIZU REI
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CRMチーム
プリンシパル
徳田 浩明 TOKUDA HIROAKI

人事企画チーム
プリンシパル
西村 晃 NISHIMURA AKIRA

安藤 大祐 ANDO DAISUKE
役職: | SCM&ロジスティクスチーム 執行役員 |
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担当領域: | デジタル&テクノロジー |
出身企業: | コンサル |
プロフィール
2006年、アバナード入社後、ITコンサルタントとして、流通・小売業のITグランドデザインや構築にプロジェクトリーダーとして従事。
その後、2010年リヴァンプに入社。大手SPA企業のMD業務改革連動の一環でグローバルMDシステム構築など、10数社、10か国以上のシステム刷新案件にプロジェクト・マネージャとして従事。
コンサルティング業務の違和感
私はエンジニアからキャリアをスタートし、前職ではITアーキテクトとしてコンサルティングを行っていました。技術を学ぶことは非常に楽しく充実はしていたのですが、昇進していくにつれ、営業・マネジメント要素を強く求められるようになりました。案件獲得のため答えありきの技術選定・ソリューション提案等、コンサル企業の利益拡大方法として理解しつつも、自分自身としてはより本質的な仕事にチャレンジしたく、リヴァンプに転職しました。
ゼロからのITチームの構築
リヴァンプに入社したのは2010年、入社当初は本当に何もなかった状態の中、リヴァンプの創業者の信頼で案件には恵まれている状態でした。
急ピッチでITチームの体制を作りながら、クライアント支援(MDシステム刷新案件)をしてきました。最大限の価値を出せるよう、クライアント側に深く入り込み、一緒に汗を流す仕事をしてきました。クライアントのIT部長からも信頼を頂くことができ、小売業にとってのあるべきITの姿、業務部門の巻き込み方、色々なことを教えてもらいました。
私はその考え方をリヴァンプ社員に還元し組織作りを行っていこうと決意します。
IT技術×業務力×経営視点
キャリアの前半はIT技術を学び、リヴァンプに入った後半以降はクライアントと仕事をする中で業務を深く学び、社内・社外の経営層の方々と多くの機会をもち、知識に幅を持たせることができました。
1つの会社で得られる経験の幅の広さは、リヴァンプならではと思っています。企業がITのマネージをうまくできていない理由の1つに、経営層がITを深く理解していないからという点が度々あげられますが、IT部門から経営層への伝え方の問題もあると私は思っています。
会社の課題を、IT×業務目線で整理し、経営層に正しく効果やリスクを伝えることを丁寧に行える人材が増えれば、リヴァンプはもっと発展すると思います。
組織の拡大へ
IT・業務・経営、3つの要素をクロスで経験できる貴重な仕事がリヴァンプにはあります。向上心・野心のあるエンジニアの方は、ぜひ、リヴァンプに来てください。社会的にも強烈なインパクトのある事例を一緒につくっていきましょう。

坪田 耕一 TSUBOTA KOICHI
役職: | CIO支援チーム、メーカー・オムニチャネルチーム 執行役員 |
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担当領域: | デジタル&テクノロジー |
出身企業: | 事業会社 |
プロフィール
2001年ソフトウェアハウス入社。教育機関、メーカー、メディア、不動産、省庁のシステム構築・開発を実施。その後、インテリジェンス(現パーソル・ホールディングス)にてIT戦略策定、新規事業立案・業務改革・PM支援、基幹・CRM・BIシステム、CTI導入等幅広く従事。
2012年リヴァンプ入社。社内のシステム全般の責任者を務め、クライアント企業のCIO支援等に従事。
ITの力で創造する真の価値を求めて
1社目にソフトウェア会社でシステムエンジニアとして開発業務に従事し、2社目に事業会社の情報システム部で様々なプロジェクトに携わりました。
1社目でエンジニアとしてのもの"作り"を経験、2社目は上流工程としての発注者側のサービス"造り"を経験し、今度はITの力を使って何か新しいものを創造してみたいと思っていました。そんな時に知人の誘いがありリヴァンプでは新しくそして面白い価値"創り"ができればと思って入社をしています。
システム部門の御用聞きが、経験値を高める
入社後はクライアントのシステム開発をメインに従事していましたが、常駐先のクライアントには、ITコンサルタントとして見られるためコンサル経験のない自分にとっては正直戸惑いがありました。
そのため、やれることは基本なんでもやるということで、業界を問わず、IT3ヶ年計画の立案にはじまり、分析サービス開発、マーケティング部門と連動した顧客分析やコールセンターの改善など多岐にわたってSIを中心に内製化をするために、いわゆる「システム部門の御用聞き」をしていました。そのように何でもやった結果、幅広い経験値を積むことができたと思っています。
クライアントのIT組織を強くする
次第に開発支援業務だけではなく、経営支援チームと一緒にファンド投資先のバリューアップ案件に関わるようになります。
依頼内容はCIOの支援でした。開発支援とCIO支援の両方を経験して、組織の課題には共通点があることに気づき始めます。
企業の価値をITの側面から成長持続可能な状態にするためには、やはりIT/DXの仕組みを内製化することが必要で、そのためにはIT組織の構築・人材育成をしなければいけないのです。
前職の話になってしまいますが、前職では経営におけるIT部門のあるべき姿として「システムのオーナーではなく、ビジネスプロセスのオーナー」になることを定義していました。システム部門の人材も事業部門の業務を理解し、改革のプロセスオーナーの一員になることを意味していました。リヴァンプが企業理念である「企業を芯から元気にする」を体現するためやっていた内製化支援が、前職で目指していた姿そのものだったと気づきました。
自分がリヴァンプで数年積み重ねてきたことが、前職で理想としていたシステム部門の組織の在り方であると、仕事を通して全てが繋がった瞬間でした。
ITの側面から社会価値の創造を行う
私はITの側面から、クライアントの既存ビジネスのサポートはもちろんのこと、新しいビジネスモデルやイノベーションを生み出しだしていきたいと考えています。
昨今、DXというキーワードが横行していますが、真のDXが目指す先は社会価値の創造だと私は考えています。そのような考えに共感してくれる社員を増やして自社の組織を増やしていきたいことはもちろんのこと、仲間たちがクライアントと共に成長し、新たな世界観を作っていきたいと思います。

中村 正一 NAKAMURA MASAICHI
役職: | SCM&ロジスティクスチーム プリンシパル |
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担当領域: | デジタル&テクノロジー |
出身企業: | コンサル |
プロフィール
1998年大手SIer入社。その後アクセンチュア、現デロイト トーマツ コンサルティングにてITコスト削減、ITグランドデザイン策定、基幹システムPMOなど、主にCIOアドバイザリーの領域で活動。
2011年にリヴァンプ入社後は大手雑貨メーカー、 飲食チェーン、ドラッグストアなど主に小売業におけるIT計画策定から導入と業務改革推進に従事。
経営目線のITとは?モヤモヤな日々
新卒でSIerへ入社後、エンジニアとしてキャリアをスタートし、前職ではITコスト削減や中期IT計画策定、PMOなど、いわゆるITコンサルティングの仕事をしていました。案件では「経営目線」の大事さが問われる一方、多くの案件が特定部門からのオーダーであるためその部署の個別最適に終わったり、またIT改善の落としどころとしてわかりやすいパッケージ導入を提案したりと、本当にこれが経営目線のITなのか、疑問に感じることが少なくない日々を過ごしていました。
答えを求めてリヴァンプへ
そんなある日、リヴァンプの社員から「リヴァンプでIT部隊を立ち上げるから一緒にやらないか」と話をいただきました。リヴァンプの企業再生事案に裏付けされた内製化支援というITへの向き合い方、また経営直下での案件の関わり方に共感しリヴァンプの門を叩きます。
立ち上げ当初は人もお金もなく、小規模な案件を複数抱え、自らが提案して設計し、プログラムを書いて導入しながら案件を回しつつ、社内では仲間を集め技術を培う時期が続きましたが、徐々に実績を積みあげ、大手企業のIT支援の真ん中を任されるまでになります。
構造改革を支えるITという1つの解
中堅メーカーとの出会いが転機となります。その会社ではシステムの老朽化に端を発するルールの形骸化、非効率な業務運営、データ整備不足に伴う雑な数字管理など、多くの構造的な問題が噴出し、案件の関与直後に赤字に陥ります。
ただ赤字がこれらの諸問題に経営層と共に向き合う契機となり、業務や商品の統廃合からルール決め、データ整備と活用検討、それらをシステムで固めることでの仕組み化を推し進め、結果的に単なるシステムの刷新に留まらず、全社の構造改革に寄与できたと考えています。
そしてこの経験からITへの投資余力・人材不足に難がある中小企業でこそITが構造改革の契機となり、再成長に向けた基盤になりえるものだと考えるに至っています。
業界の発展に貢献したい
リヴァンプはその出自から小売業への支援が中心となっています。ただ小売業がより発展していくためには商品を提供するメーカー・卸企業群とも連携したサプライチェーンの最適化が重要です。そしてそのメーカー・卸企業群にはまだまだ数多くのポテンシャルを秘めた中小企業が存在します。
コンサルタントとしてこれらの企業群に対して構造改革を推進できる人材を輩出し、また簡易により早く・安価にIT武装するためのクラウドサービスの開発・導入を行うなど、小売業各社とメーカー・卸企業群を繋ぐ取り組みにチーム全体で邁進し、業界全体への発展に貢献していきたいと考えています。

小川 知哉 OGAWA TOMOYA
役職: | 経営支援チーム プリンシパル |
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担当領域: | 経営支援 |
出身企業: | 金融 |
プロフィール
金融機関を経て、2015年にリヴァンプ入社。
全社経営改善PJ、新規事業開発支援、マーケティング改革、事業再生計画策定/ビジネスDD等に携わる。早稲田大学卒。
リヴァンプを選んだ理由は?
他のコンサルティングファームと違う"経営者と伴走する"というリヴァンプのスタイルが「将来経営者になりたい」という自分の漠然とした目標に対して一番の近道だと思ったことがきっかけです。様々なバックグラウンドをもった社員と話す中で「経営者になる」という共通の目標を持ち、お互いを高め合っている環境に惹かれ、入社を決意しました。
今やっていることは?
投資ファンドのポートフォリオ企業等に対する全社経営改革案件に従事しています。
事業オーナーの方や経営者の方と議論をしながら中長期的な目線での成長戦略の立案から、短期的な施策の立案と実行まで実施しております。特定のスコープはなく「全社業績改善」を目的としているため、解決すべき経営課題は日々変わりスコープも多岐にわたります。そのため自分自身も学ぶことが非常に多く、刺激的で有意義な日々を過ごしております。
仕事でやりがいを感じたことのエピソードは?
クライアントにチームの一員として認められたり、プロジェクトの成果が出たりした時は勿論やりがいを感じますが、その結果としてマネジメント層から現場スタッフまで全ての関係者と一緒に喜んだり、感謝を頂いた瞬間に一番やりがいを感じます。
「会社を芯から元気にする」という理念のもと、クライアントの成長のために何ができるかを日々考え、それに向かって邁進してきたことが実った瞬間は、今までの苦しいことを全て忘れてしまうほど嬉しいものです。
今後どうしていきたいですか?
過去の実績と知見から、今従事している仕事はリヴァンプにしかできない仕事だと思っております。今後はよりチーム力を向上させていくべく、メンバーに会社や自身の経験/ノウハウを伝えていくと共に、最新事例やノウハウを結び付けて昇華させていければと思っております。
また、個人としては経営企画を基軸にマーケティング、IT、ファイナンスに領域を広げてきておりますが、個々の領域においても横断的にも、よりクライアント企業にインパクトを与えるように精進していきたいと考えております。

飯田 雄士 IIDA YUJI
役職: | 経営支援チーム プリンシパル |
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担当領域: | 経営支援 |
出身企業: | 金融 |
プロフィール
2008年国内証券会社のM&A部門を経て、2009年アドバンテッジパートナーズLLP入社。主に投資先の経営改善、新規投資案件の買収検討業務を実施。
2011年に参画。主にファンド投資先の中計・予算策定や重要な経営改善テーマの推進に従事。京都大学卒。
リヴァンプを選んだ理由は?
前職が投資ファンドであり、新規投資検討や売却の実行に時間を割くことが多かったのですが、将来的に経営者を目指すにあたり、より"実践的"な経営を学びたいと思い、リヴァンプを選択しました。
今やっていることは?
PEファンドの投資先に常駐し、日々、事業会社の経営メンバーや現場の方々と議論をしながら、短期・中長期の視点で、その会社の業績を改善する支援を行っています。
スコープは多岐にわたり、その時々における経営の重要課題に対してアドバイスや実行支援を行い、時にはTVCM制作まで実行するなど、クリエイティブな領域から、ITのシステム構築まで何でもやります。
そのため、より広範な知識と経験を得ることができ、学びの多い日々を過ごすことができています。
仕事でやりがいを感じたことのエピソードは?
1つ目は、課題の特定⇒真因の解明⇒対策検討⇒実行のプロセスを回す中で、特に課題の解像度が明確になったり、施策に対する目に見える結果が上がっているときに日々、仕事のやりがいを感じます。
2つ目は、自分にとってチャレンジな仕事を通じて、クライアントから信頼を獲得できていると実感できるときにやりがいを感じます。
これまでで一番印象に残っている仕事について教えてください
私が入社間もない頃に突入したシネコン案件です。私は経営企画支援担当としてPJに参画し、上司がクライアント先のCOOとして共に経営改善を行っておりました。
1)これまでの大企業的な予算管理からROI重視の予算管理への変更、2)非映画の売上拡大(ポップコーン販売強化、広告収入拡大等)、3)スタッフシフト効率化(動員予測とシフト組の標準化等)、4)間接費コスト削減/BPR(外注⇒内製化、相見積もり、仕様変更等)
それらを通じて、大幅に業績改善を達成したとともに、頑張った人が報われる従業員にとってフェアな会社となったことで、多くの方にリヴァンプさんがいて本当に良かったと言っていただけたことから、そういった仕事を心がけています。

阿部 浩平 ABE KOHEI
役職: | 経営支援チーム プリンシパル |
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担当領域: | 経営支援 |
プロフィール
2014年新卒入社後、全社企業価値向上支援、マーケティング改革、業務プロセス改革、中期経営計画策定、新規事業開発支援等の案件に携わる。早稲田大学卒。
リヴァンプを選んだ理由は?
学生時代のチームスポーツの経験から、将来は気の合う仲間と「これだ」と思った事業を部活のようにやりたいという思いを持っており、その実現のためにまずは経営のトレーニングを積みたいと考えました。
マーケティングやITのハードスキルの習得は当然必要だと思いますが、経営を傍で見ながらも「現場」の経験が積める環境こそが、自分の性に合っていると思い、リヴァンプを選びました。
入社前にリヴァンプの支援先でインターンをさせてもらっていた際に、リヴァンプが陰で支えながら現場が変わり、会社が変わっていく様を目の当たりにし、学生ながらにこれは本質的だと感じたことが最終的な決め手となっています。
今やっていることは?
PEファンド投資先企業の企業価値向上支援、テックスタートアップの成長戦略支援に携わっています。
前者は株主、経営者、現場の方々など多様なステークホルダーと対話をしながら一つの方向に向かっていくという難易度が高い仕事ですが、コンサルティングというより企業の経営執行そのものに近い仕事と感じており非常にやりがいを感じています。
こちらの案件では、一般的なコンサルティングのようにスコープを定義するのではなく、企業価値向上のために必要な機能は全て提供する(当然プランニングだけでなく実行まで)というスタンスで携わっており、そのカバー範囲の広さ、ダイナミックさもリヴァンプの仕事ならではの醍醐味と捉えています。
後者はある意味チャレンジングな領域でもありますが、リヴァンプが今までトラディショナルな業態を中心に磨いてきた経営支援の技術を生かし、新興企業の成長をドライブさせられるかというテーマに向き合っています。
クライアントの世代感も近い世界において、会社としても自分としてもトラックレコードを作るんだという強い意志を持って取り組んでいます。
仕事でやりがいを感じたことのエピソードは?
月並みですが自分の支援領域において業績インパクトが出た瞬間です。結果を求める過程で、ときにプロセスには賛同が得られずクライアントとぶつかることもありますが、結果が出て最終的に同じ方向を向けたときにはとてもやりがいを感じます。
当然プロセスでの期待値コントロールなども重要なのですが、根っこでは衝突をおそれずに結果を追求していきたいと常に思っています。
これまでで一番印象に残っている仕事について教えてください
3年ほど深くハンズオンで入らせていただいた案件です。
ここでは上長であった弊社取締役の千田がCMOとして入っていて、私はその直下で事業計画策定からマーケティングの個別の打ち手の企画~実行まで全てをリードさせていただく経験をしました。
実務を通じてスキルを得たのもそうですが、カウンターのプロ経営者の方を始めレベルの高い方々に揉まれながら、世の中のプロフェッショナルな方々の仕事のレベル感が分かったのが最も学びでした。
プロの世界は減点方式なところがあり、当たり前の基準が分からないとそもそも打席に立てない、あるいはすぐに退場になってしまいます。
そういう意味で、20代のうちのその基準値が分かったのはかなり今の自分の糧になっていますし、その中でやれるという自信にもなっています。

大塚 亮一 OHTSUKA RYOICHI
役職: | SCM&ロジスティクスチーム プリンシパル |
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担当領域: | コンサルティング |
出身企業: | コンサル |
プロフィール
2003年アクセンチュア入社。製造流通業のMDシステム構築・SCMシステム構築・CRM戦略策定・事業計画策定などに携わる。
2006年リヴァンプ入社。リヴァンプ出資先企業の経営改革・新規事業を推進。現在は、小売業を中心に本部業務プロセス改革・コスト削減・CRM戦略推進・情報分析システム構築などを推進。早稲田大学卒。
創業メンバーとの出会いと戦略コンサルの限界
新卒で外資系総合ファームに入社し、小売業のMDシステム開発・SCMシステム開発を経て、戦略コンサルグループへ異動しました。戦略コンサルとして短期間で次々とプロジェクトに関わり、紙(資料)を書くことが半ば目的化されてしまっているような働き方に疑問を感じていました。机上論だけで考えることも多く、長期的に成長できる環境を求めていました。
創業メンバーの澤田・湯浅とは、前職時代に出会っていて、情熱的に事業や人と向き合って仕事をする姿勢に強く惹かれていました。現社長の湯浅から地に足がついた本質的な経営改革をしようと誘われ、初期メンバーとしてリヴァンプに参画しました。外部のコンサルとしてではなく、会社を芯から元気にするための“当事者”、として改革に携われると感じ、挑戦を決意しました。
企業変革スキルの必要性を実感
入社後、服飾雑貨の企業再生や新規事業などに携わりました。知識・理論・数値分析や対人コミュニケーション論だけでは事業が好転せず、企業経営の難しさを痛いほど実感しました。「業務」に対する深い知見やロジック、それを支える「システム・仕組み」を二刀流で改善するスキルが必要であることに気づくことができ、仲間とともに一からリヴァンプを作り直していきました。
今のリヴァンプの中心メンバーたちと出会い、徒手空拳で日夜もがいていた時期でもあります。
X先行業務改革の磨き込み
その後30代前半で、航空業や食品スーパーのクライアントと出会い、長期的に案件に携わらせて頂きました。
クライアント企業の一社員のように深く関与し、全社コスト削減プロジェクトの運営やCRM戦略立案、店舗・商品改革を実施しました。簡易な仕組み化・IT実装を先行させた、アジャイル型の業務改革運営手法を徐々に身につけていくことができました。
現在は、小売・卸など食品流通業を中心にDX改革支援に携わっています。本部MD改革・発注業務改革からロジスティクスのコスト削減支援まで複数のテーマに関与します。食品流通業では出店や拡大を追い求めてきた結果、仕組みの整理が後回しになり、ツギハギ型のITインフラが足かせになっているケースが散見されます。
「選択と集中」「断捨離」を前提としたX(変革)のスピードを重視し「使いながら育てる」PoC型の仕組み開発アプローチ(D)で、前に進めることが大事だと考えています。
ハイブリッド人材育成への貢献
社内外を問わず、長期的な人材育成に貢献したいと考えています。
コンサルタントとして目の前の課題だけを解決するのではなく、従来の業務からのギアチェンジが必要な時代になっていきます。そのためには、「複数の技術の掛け合わせ」と「実行・実現力」の双方が必要です。継続的な組織全体の進化に貢献し、社会がどんなシーンに移り変わっても対応できるようなスキルセットを持った人材育成に携わりたい、そう考えています。

土田 精一 Seiichi Tsuchida
役職: | SCM&ロジスティクスチーム プリンシパル |
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担当領域: | デジタル&テクノロジー |
出身企業: | コンサル |
プロフィール
2000年アクセンチュア入社。BPR、新規事業構築支援、M&A戦略立案に従事した後、起業。資金調達、事業の収益性改善の経営支援を行う。
2012年リヴァンプ入社後は大手ビデオレンタル業者の売上改善の他、大手化粧品通販企業の基幹システム刷新に携わり、現在は、顧客情報を起点にしたデータ管理および活用の基盤構築に従事。慶応義塾大学卒。
「実行の当事者」を求めて独立
新卒で外資コンサルティング会社に入社し、システム開発に携わった後、戦略グループに異動しました。戦略コンサルとして短期プロジェクトに関わりましたが、実務経験のない若手が教科書的に資料をまとめるだけで、事業推進の実感がないことに面白さを感じられず退社、中小企業のオーナー社長の下で事業推進をサポートしつつ、起業して事業を行う道を進みます。 起業は経験としては非常によかったのですが、自分一人の力では仕事の幅が広がらないことが課題でした。
そのような中、クライアントの支援を通じて社会を変えていくことに対して高い熱量をもつリヴァンプに魅力を感じ、自分の会社を閉じて入社に至ります。
リヴァンプはコンサルと事業会社のハイブリッド
リヴァンプでの仕事の進め方は、コンサル的フレームワークで物事を整理して資料をまとめるだけとも違い、かといって事業推進のために汗を流して作業するだけとも違いました。「状況や情報を的確に判断し、実行性を見極め、無駄なく推進する」というコンサルと事業会社のハイブリッド的な働き方に、最初はついていくのが大変でした。クライアントと向き合い、本音で会話をすることで本質的な成果が生まれるとは言いますが、そのためには自分自身が生々しい経験を積み「どのような状況でも突破する」という意思を持つことが重要で、そこが単なるコンサルとの違いであると感じます。
実行の当事者として最後までやりきる
リヴァンプでは複数のプロジェクトに携わってきましたが、なかでも化粧品メーカーの基幹システム刷新プロジェクトでは多くのことを学ばせて頂きました。PM/PMOに留まらないポジションで、要件定義から開発、納品、運用まで、現場の社員の方々を巻き込みながら基幹システムを刷新し、最後までやりきることの大切さを学びました。また、EC、電話通販、店舗、卸など複数チャネルを持ち、自社製品を販売しているクライアントでは、複雑な事業を支えているシステムの仕組みも理解することができたと思います。
ビジネスモデル拡張のための企業価値向上に寄与
多くのクライアントの要望の根底にあるものは「事業成長」です。事業成長の過程でビジネスモデルの改変・拡張は欠かせませんが、それを容易にするための基盤構築に関し、私はリヴァンプで経験したプロジェクトを通して、多くのノウハウを身につけることができたと思います。事業の多様化が進む昨今では「ビジネスモデル拡張を支える基盤」に対するニーズが高まっています。自分たちが手にしたノウハウが、クライアント事業にどのような価値を生み出しうるのかを定義し直し、企業価値向上に寄与するようにしていきたいと考えています。

五藤 伸介 GOTO SHINSUKE
役職: | 事業コンサルティングチーム プリンシパル |
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担当領域: | コンサルティング |
出身企業: | 事業会社 |
プロフィール
2002年インターメスティック(Zoff)入社後、販売、店舗マネジメント、商品企画開発担当を経て、企画グループのマネジメント業務に従事。商品計画を起点としたPDCA業務構築とSPA機能強化を推進。
2010年リヴァンプに入社。主に流通・小売企業の業務改革及びシステム構築支援に従事。
リヴァンプとの出会いと衝撃
前職はZoffに新卒で入社し、販売員を経て、商品企画開発やマーチャンダイジングの仕事をしていました。そんなある日、経営改革のパートナーとしてリヴァンプが現れ、クライアント側のメンバーとして一緒に働くことになりました。リヴァンプ参画後、既存の業務が猛烈なスピードで変革されていく様に衝撃を受けたことを覚えています。
徹底した現場視点の改革
リヴァンプに入社後は、小売業を中心に徹底した現場視点の改革に挑戦しました。特に選択と集中を伴うMD改革や、SPA化を前提としたサプライチェーン改革を推進し、業務改革とシステム実装により現場を変革していくことを何社も経験しました。
外部の人間でありながら、クライアントの立場に立って変革を推進することを常に意識し、現場視点を忘れないことが大切だと何度も感じました。
変革する力を磨く
リヴァンプ入社後、改めて感じたのは、どのクライアントでも「変革する力」を求めていることや、現場視点がなければハレーションが起こり変革は実現できないということです。
現場視点を持たないシステム実装が先行し、蓋を開けると現場が何も変わらない事例も散見されます。よって、業務改革を先行し、変革による経営効果を刈り取りながら順次システム化、業務もシステムも進化させ続けるアプローチをとっています。現場視点を伴った業務改革とシステム実装は変革の必須要素であり、これからもスピード感を持って実行できるように磨き続けたいと思います。
ビジネスモデル転換と産業再生への貢献
私のキャリアのスタートは販売員であり、一人一人のお客様に向き合う活動の尊さが心に刻まれています。その精神を忘れず、業務改革とシステム実装を武器に、今後はよりビジネスモデル転換を伴う事業再生に向き合っていきたいと思います。そして、苦境に立たされる日本の小売業の産業再生に貢献していきたいです。

清水 玲 SHIMIZU REI
役職: | 事業コンサルティングチーム プリンシパル |
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担当領域: | コンサルティング |
出身企業: | IT事業会社 |
プロフィール
2008年RKシステムズに入社。主に小売業のシステム内製化に従事。2010年リヴァンプに入社後、小売業における全社業務改革案件に従事。
リヴァンプの一員として、共に価値を創出する思い
前職では、社内システムの内製化およびその外販に従事しており、その中でリヴァンプと近い領域での取り組みや、同じ案件に関わる機会もありました。前職の段階からご一緒させていただく中で、「企業を芯から元気にする」という理念や、リヴァンプ社員の粘り強く課題に向き合う姿勢に触れ、自分もその一員として共に価値を創出していきたいと考えるようになりました。
クライアント企業の自立と成長を支えるDX支援
ECおよび従業員エクスペリエンス(EX)向上に関するDX支援を担当しています。システム構築だけでなく組織支援にも力を入れ、クライアント企業が自立し改善された業務を持続可能な形で運用できる状態を目指しています。
特にEC領域は、私たちの生活の利便性や購買体験を大きく変える可能性がある分野です。そのためシステム検討段階で実現性に疑問が生じた際も、単に「できない」と結論づけるのではなく、実現可能な代替案を模索し、よりよい未来を想像しながら改善策を検討・提案する姿勢を大切にしています。
信頼を築く過程で感じるやりがいと成長
仕事にやりがいを感じる瞬間は、クライアントの方々から信頼を得ていると実感できたときです。リヴァンプでは、クライアントの経営層や現場の方々と共に改善策を進めていく中で、数々の困難な状況に直面することもあります。そうした状況でも、最後までやり遂げる姿勢を大切にしており、その過程で少しずつ信頼関係を築けることに、大きな喜びとやりがいを感じます。
信頼をいただけたと感じるたびに、「もっとこのクライアントの力になりたい」という強い思いが生まれ、自分自身の成長にもつながっていると実感しています。
困難な課題に挑戦し、実現可能な解決策を導いた経験
現在取り組んでいる案件では、大規模ECサービスをチーム組成から数か月でローンチできるかという、一見すると実現困難なお題に直面しました。しかし、クライアントの「変わりたい」という強い意志を信じ、「どうすれば実現できるか」をクライアントと一体となって粘り強く考え抜いた結果、実行可能な解決策にたどり着くことができました。
私は、制約があるからこそブレイクスルーが生まれると信じています。この経験を通じて、「諦めずに考え抜くこと」の重要性を改めて実感しました。
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徳田 浩明 TOKUDA HIROAKI
役職: | CRMチーム プリンシパル |
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担当領域: | コンサルティング |
出身企業: | コンサル |
プロフィール
2011年アクセンチュア入社。情報通信業界やリテール業界を中心に経営改革に従事。その後2013年よりベンチャー企業の経営改革に参画。商品開発からCRMシステムの設計まで多岐に渡る領域で支援を行う。
2015年にリヴァンプ入社。主にサービス業界の全社経営改革などに関わる。早稲田大学卒。
大手コンサルティングファームからベンチャーへ
新卒で外資系総合ファームに入社し、大企業のコンサルティングプロジェクトに携わっていましたが、経営そのものを手掛けたいと思い、転職してベンチャーに入社しました。そこでは事業戦略から営業まで幅広く経験できましたが、一方で中小故にテーマは限定的でした。手触り感のある仕事は性に合ってはいるが、若いうちによりスケールの大きな環境で自分を試したい、そう思っていた時に偶然リヴァンプのことを知りました。
経営者と話すと、彼らも手触り感を重要視していて、提言だけでなく経営者に伴走することで事業を再生・進化させてきた実績を数多くもっていました。ここなら自分のスタイルを活かして成長できる、そう思いリヴァンプに参画しました。
リヴァンプで気づいた未熟さ
入社後は中小企業のビジネスモデル再構築の案件を担当しました。初期は現場密着で業務改革を積み上げ順調に進みましたが、本質的な企業価値向上について自分たちが描いていたゴールに辿り着くことができませんでした。
現場と伴走することはできても、オーナーや経営層を相手に提言するためには当然手が動くだけではだめで、深い事業理解と経営スキルが必要なことを痛感しました。
フラッグシップ案件で経営の現場を知る
しばらくしてリヴァンプが年商約1000億円のリテール企業のハンズオン支援を手掛けることが決まりました。私はリヴァンプの取締役の斎藤と共に参画し、初期に営業BPRで営業の役員と共に生産性改善をやり遂げ、そこから約4年間でサプライチェーン再構築、経営企画組織立ち上げとBI構築、IT投資計画策定やCRMシステム開発など、構造改革と新規価値創出の双方の仕事を数多く手掛けました。
キャリアで培ってきた実務支援とリヴァンプで得た経営スキルが実を結んだ仕事になったと思っています。
リヴァンプらしいDXを極める
大手ファームからベンチャーを経てリヴァンプに居場所を見つけた私ですが、今後大きく2つのチャレンジをしていきたいと考えています。
1つはユニークさを維持したままリヴァンプを大きくすること。手触り感を大事にする伴走者であり、本質的な事業理解に基づくビジネスモデル変革も支援する。このスタイルを次世代に引き継いでいくために、若くエネルギッシュで知的好奇心が高くインプットを厭わない若い人材を増やしたいと思っています。
もう1つは、ITの職能を広げること。CIOやCDOと仕事をして感じることは、これからは何をするにもデジタル&テクノロジーの職能が必要不可欠であるということです。システムの合理化は勿論ですが、事業の進化やマーケティングの高度化も最先端システムの活用抜きでは語れません。幸いにも私はまだ30代前半ですので、リーダーとしてエネルギッシュな若者を牽引し、「リヴァンプらしいDX」を追求していきたいと思っています。

西村 晃 NISHIMURA AKIRA
役職: | 人事企画チーム プリンシパル |
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担当領域: | コーポレート |
出身企業: | 事業会社 |
プロフィール
新卒でリクルート入社。12年間一貫して人事に従事し、採用、労務、育成、人事企画と人事全領域を担当し人事部長を歴任。その後、ファンド傘下の事業会社にて会社経営を経てリヴァンプへ入社。一橋大学卒。
リヴァンプを選んだ理由は?
「企業を芯から元気にする」という理念に強く共感したからです。また、事業や案件によっては競合となる会社があっても、リヴァンプ全体として競合となる会社が存在しないこと=ユニークさに惹かれました。会社の競争優位が”人”であることは言わずもがなですが、個性豊かな人と、顧客の為には何でもやりきるスタンスにも惹かれています。
今やっていることは?
「人」に関することは全てやっています。
仕事でやりがいを感じたことのエピソードは?
コーポレートスタッフの一員としては、「リヴァンプを芯から元気にする」というシーンに立ち会えたと感じられた時です。採用した人が活躍してくれることはもちろん、自分やチームメンバーが関わることで、在籍従業員や関係者が元気になったと感じられる時にやりがいを感じます。
リヴァンプにはどういう人材が合うと思いますか
目的思考な人だと思います。手段ありきで動くのではなく、クライアントや、自身が関わるステークホルダーと「何のためにやるのか」「何がゴールなのか」を突き詰めて考え抜き、きっちり自分で手を動かして周りを巻き込める人だと思います。